Принципы

Не бойся показать незнание и всегда разбирайся в деталях

Часто люди не задают лишних вопросов, опасаясь обнаружить перед собеседником свою некомпетентность. Генс относился к этому иначе: «Я никогда не боялся показать, что чего-то не знаю. Ненавижу некомпетентность, но оказаться некомпетентным не страшно, надо просто всегда суметь задать вопрос. А делать вид, что ты что-то знаешь, и на основании этого принимать решения – полный бред».

Стремление Генса погрузиться в детали, прежде чем принять решение, было основополагающим и определило исход многих важнейших переговоров. Оно проявлялось и в тех случаях, когда казалось, что задачу вполне можно доверить сотрудникам и коллегам, не вникая во все тонкости...

В начале двухтысячных годов, в Россию пришла мода на МВА. Руководители ЛАНИТ тоже не остались в стороне – неожиданно почти все выразили желание обучаться на МВА. Георгий Генс скептически относился к полезности МВА, но все же обратился в Стокгольмскую школу экономики и попросил проработать программу для ЛАНИТ.

На финальное согласование программы с Генсом приехал ректор Стокгольмской школы экономики в России. Он был уверен, что Генс даже не прочитал подготовленный материал, и надо просто «продать» проект. Но Георгий закидал его вопросами. Генса интересовали, казалось бы, самые незначительные детали. Какие книги порекомендуют читать между модулями? Почему в этом месте рассматривается именно такой кейс, что он дает? Он запросил множество дополнительной информации об альтернативных программах, преподавателях и вариантах обучения. Георгий присутствовал почти на всех занятиях МВА, а по окончании обучения вместе с профессорами Стокгольмской школы экономики участвовал в защите дипломных работ, каждый раз глубоко погружаясь в детали и задавая самые острые вопросы.

Чем меньше погружаешься в детали, тем менее предсказуемый результат получаешь. А в случае неудачи даже не можешь сказать, что именно пошло не так, не можешь найти слабое звено в цепочке действий. Значит, в следующий раз наступишь на те же грабли. Генс этого терпеть не мог. Прощая крупные ошибки, он считал, что нельзя ошибаться в мелочах, упускать подробности. И такого же отношения к работе требовал от своих сотрудников: неважно, кто это – директор департамента или секретарь.

Не пренебрегай микроменеджментом

Управляя сначала небольшой, а потом огромной компанией, Генс умел сочетать стратегическое видение и микроменеджмент. Что такое микроменеджмент и что он дает, Генс однажды на очень простом примере объяснил начинающему руководителю одной из дочерних компаний ЛАНИТ. Георгий показал пачку чеков за продукты и пояснил:

«Я богатый человек. И, в принципе, мне все равно, сколько денег потрачено на продукты. Но раз в месяц я беру эту пачку и просматриваю, чтобы примерно понимать, что сколько стоит. И я делаю это не только с чеками. А с определенной периодичностью точечно проверяю каждого человека, который находится у меня в подчинении. Я знаю, многие руководители считают микроменеджмент бесполезным, но я всегда придерживаюсь этого принципа управления и на нем построил свою компанию».

Цени своих людей

Наиболее неприятным в людях Георгий Генс считал поведение флюгера: сегодня – одно отношение к человеку, завтра – другое, в зависимости от конъюнктуры. И сам всегда старался выстроить долгосрочные взаимоотношения с сотрудниками, партнерами, клиентами. Людей он ценил и относился к их проблемам всегда с большим вниманием. Об этой отличительной черте Генса говорили абсолютно все, с кем он работал и дружил. Он и сам считал ее своей основной:

«Моя самая сильная компетенция – это хорошее отношение к людям, независимо от того, кто это – мои сотрудники, заказчики или поставщики. Это моё основное качество, возникшее благодаря моему отцу. Человек очень сильно должен себя проявить плохим для того, чтобы я изменил к нему отношение. Априори, все люди хорошие, талантливые и могут практически всё. И при этом они мне интересны – думаю, что это ещё один фактор, это вторая главная черта, которая мне позволяет нормально работать с моими сотрудниками».

«Своих» людей Генс никогда не бросал. Так, однажды он не пожалел немалых средств, чтобы коллеги, работавшие на Чукотке и застрявшие на полуострове, смогли вовремя вернуться домой и встретить Новый год с семьями...

Закончив пусконаладочные работы в здании Национального банка Чукотского автономного округа и сдав объект, шестеро сотрудников ЛАНИТ должны были из Анадыря в вернуться в Москву, но пока добирались со стройки в аэропорт, их самолет улетел. Будет ли следующий, никто ответить не мог – погода в декабре была нелетная, полоса обледенела и привести ее в порядок не удавалось – расчищенный фрагмент очень скоро снова покрывался льдом. Перспектива встретить Новый год в аэропорту становилась всё более реальной. Сообщить о своем положении Георгию Генсу и попросить помощи коллегам и в голову не приходило – у главы такой большой компании и без того забот хватает. Да и как тут поможешь – ближайший аэропорт, из которого самолеты еще летают, на Камчатке, на расстоянии двух тысяч километров от Чукотки. Но у Георгия Генса, когда он узнал об этой ситуации, родился совершенно фантастический план эвакуации ланитовской бригады.

В то время на Камчатке работала дочерняя компания ЛАНИТ, именно оттуда он и задумал отправить на Чукотку вертолет. Это была невероятно сложная логистическая операция, поскольку вертолет с полным баком может пролететь пятьсот-шестьсот километров. Значит, чтобы добраться из одной точки в другую, ему нужно совершить три посадки для дозаправки. Сделать это в тех краях можно только на военных базах, с которыми еще надо договориться. Стоимость такой переброски должна была «съесть» практически всю прибыль ЛАНИТ от проекта на Чукотке. Но Генса это не останавливало. Он считал абсолютно невозможным бросить своих людей где-то на краю земли, тем более перед Новым годом.

Сотрудники были поражены такому отношению к себе первого лица компании, ведь они не были в опасности, не голодали, не дрейфовали на льдине, а просто очень хотели домой. Но разве это серьезный повод бросаться на помощь? Для Георгия Владимировича – да. Такое отношение к людям – это как другая лига, практически недостижимый уровень.

Рискуй, но взвешивай риски

Георгий Генс был готов к смелым решениям, любил попробовать, рискнуть, чтобы не просто добиться успеха, а взлететь, обойти всех. Но далеко не все понимали, что за этими рискованными затеями стоит точный расчет, уверенность в своих силах и возможностях. Генс никогда не брал на себя риски, с которыми не мог справиться, не шел вслепую.

«Всегда должен быть план по управлению ситуацией с высокими рисками», – сказал он в одном из многочисленных интервью. Если план есть, то ты действительно можешь все. Генс такой план, а порой и не один, имел всегда, поэтому выходил победителем сам и выводил компанию из весьма рискованных и сложных ситуаций. Это было особенно заметно в периоды экономических кризисов...

ЛАНИТ переживал кризисы вместе со всем рынком, но вел себя совершенно иначе, чем большинство конкурентов. Если все закрывали темы, замораживали проекты и увольняли сотрудников, то ЛАНИТ поступал наоборот. Команда продолжала работать, контракты выполняли любой ценой даже без прибыли, проекты доводили до финиша. Рискованно? Очень. Но в конце концов такая стратегия всегда себя оправдывала. И пока все шли по оси влево, то есть откатывались назад, ЛАНИТ пусть медленно, но двигался вправо – вперед. И выходил из кризиса еще более сильным, чем до него. Как блестящий экономист, Генс видел далеко вперед, мог предсказать и путь, по которому пойдет экономика в целом, и как будет развиваться IT-отрасль. Его прогнозы были порой парадоксальны, но почти всегда сбывались. Сотрудники компании об этом знали и всегда полностью доверяли руководству, не боялись следовать за ним, не падали духом даже в трудные моменты. Все рисковали и в результате все выигрывали.

Не бойся ошибиться, но ошибайся быстро, чтобы успеть исправить ошибку

Без «права на ошибку» у человека пропадает желание брать на себя новые, более сложные задачи, умирает инициатива. Поэтому к самому факту появления ошибок стоит относиться как к обычной рабочей практике, считал Генс и закрепил это правило в своем бизнесе.

«Если бы люди вокруг меня никогда не ошибались, наверное, нам удалось бы заработать в пять раз больше денег, − сказал в одном из интервью Георгий Генс. − Если бы еще и я не ошибался, то − в сто раз больше. На самом деле, ошибаются все. Но это не должно быть умышленно, у человека должны быть основания ошибиться: вроде бы все правильно – сделал на основании этого вывод, а он оказался неверным, или ситуация изменилась».

Генс полагал, что к решению одной и той же задачи можно прийти десятком путей. Иногда выбираешь неправильный путь, тогда приходится исправлять ошибки. Но если принимать решение слишком долго, то времени на исправление ошибок может и не остаться: быстрее ошибешься − быстрее исправишь.

Постоянно учись и развивайся

Георгий Генс был абсолютно «неугомонным человеком» во всем, что касалось саморазвития. На вопрос, зачем ему понадобилось новое умение, сертификация более высокого уровня, очередное хобби, он нередко отвечал: «Хочу совершенствоваться», а еще мог добавить, что он таким образом стимулирует всех остальных сотрудников своей компании к постоянному повышению квалификации и расширению кругозора.

«Не очень важно, какое у тебя образование. Если человек много работает и читает книжки, то может многому научиться. Даже если у человека, что называется, просто глаза открыты, то он многому научится. Если ты попал в нормальную компанию, там всегда много людей, у которых можно чему-то научиться. Надо просто хотеть учиться».

К самому процессу получения знаний у Генса было особое отношение. Он считал, что самый лучший способ – это реальная работа, например, чтобы научиться управлять крупной компанией, нужно просто начать управлять крупной компанией...

Финансовый директор ЛАНИТ Александр Михайлов вспоминает, как Георгий Генс когда-то наглядно продемонстрировал ему этот принцип – учиться на практике. «Мне тогда очень захотелось получить диплом МВА – это было время, когда все уважающие себя люди получали такие дипломы, − рассказывает Александр Михайлов. – И хотя я проработал в компании всего пару лет и был только аналитиком, у меня хватило смелости или наглости отправиться на прием к самому Генсу, чтобы мне разрешили учиться за счет компании. Дискуссия была достаточно жаркой. Необходимый „ок“ был получен. Я проучился год, написал диплом, мне вручили красивый документ. Но, к сожалению, практическая польза от этого обучения была минимальной. Время и деньги во многом были потрачены зря. Сразу после окончания учебы я вспомнил основной аргумент Генса, пытавшегося разубедить меня: лучший способ получения новых знаний – практика. Теоретические знания бессмысленны, если не подкреплены пониманием того, как их можно применить на практике. Через пару лет, когда я уже стал финансовым директором компании, убедился в этом на собственном опыте. Те задачи, которые ставила передо мной реальная жизнь практически каждый день, по своей сложности и неожиданности не шли ни в какое сравнение с кейсами МВА».

Доверяй и воспитывай самостоятельность

В какой-то момент развития компании, когда Георгия Генса буквально стало затапливать обращениями сотрудников с проблемами, он ввел правило: прежде чем прийти с проблемой, нужно написать письмо по электронной почте, в котором четко и лаконично изложить – с чего и почему все началось, что уже было предпринято и какие есть идеи для решения проблемы. Количество обращений стремительно уменьшилось – в процессе письменного формулирования многие сами находили выход из сложной ситуации.

«Чем больше даешь самостоятельности, чем больше доверяешь людям, тем меньше вероятность возникновения неприятностей. Они сами могут сделать много хорошего и полезного. Работать самостоятельно − комфортнее. При этом вероятность, что кто-то начнет обманывать, − меньше. Только доверяя людям, можно построить эффективную компанию».

Принцип самостоятельности решений на всех уровнях работает в ЛАНИТ и сейчас, и структура компании с ним согласуется: у каждого подразделения или дочерней компании очень высокая степень автономности, что обеспечивает большую устойчивость бизнесу в целом.

Учись слушать другую сторону

Георгий Генс видел задачу своей компании и залог её долговременного успеха в том, чтобы удовлетворить запросы клиента: «Нужно уметь слышать голос клиента, а не свой собственный, понять его, а не свои сиюминутные интересы. Это обеспечит долгосрочное сотрудничество и позволит занять лидирующие позиции на рынке».

Ориентация на клиента была для Генса не обязательной маркетинговой стратегией, а образом мышления. Так, на одном из бизнес-тренингов в компании слушателям было предложено стандартное упражнение «Продай слона». Участники стали так активно защищать свои идеи, что их было слышно даже в коридоре. Привлеченный шумом, в аудиторию заглянул Генс. Сотрудники хором попросили его показать мастер-класс по продажам. Все ожидали какого-нибудь нетривиального хода, а услышали буквально следующее: «Прежде чем продавать слона, стоило бы узнать, а нужен ли заказчику именно слон?» Этот вопрос, так просто и наглядно объясняющий принцип клиентоориентированности, никому из участников тренинга даже в голову не пришел, хотя большинство из них были в продажах далеко не новички.

Желание Генса услышать и понять другую сторону проявлялось не только в бизнесе, рассказывают его дети...

«У него было мышление, которое позволяло ему видеть на триста шестьдесят градусов вокруг. И он всегда честно старался вглядеться в картину мира собеседника, − рассказывает об отце Елена Генс, − был уверен, что любой его визави – не дурак, просто у него другое видение мира, и в этом своем видении он прав. Нужно попытаться понять, из чего исходит твой оппонент, услышать его, скорее всего у него есть обоснование своей точки зрения». Кстати, продолжает Елена, если оппонент чувствует, что он услышан и понят, он, возможно, ослабит свое сопротивление: «Я не раз это испытывала на себе. Мы с папой часто спорили по разным вопросам. Но когда ему удавалась понять мою картину мира в данный момент, он переставал меня убеждать, как бы отходил в сторону. И именно в этот момент я начинала задумываться, а так ли я была права. Принцип „услышать другую сторону“ работал безотказно».

Всегда помни об этике

Георгий Генс всегда очень щепетильно относился к этической стороне ведения бизнеса и этим очень сильно отличался от шаблонных представлений о предпринимателях, которые начали свой путь в 1990-х. От своих сотрудников Генс также требовал корректного и честного поведения: не скрывать проблемы, говорить правду самому себе, сотрудникам, заказчику, партнеру, в любой, даже критической ситуации искать решения, а не способы обойти договоренности, поступать с другими так, как бы ты хотел, чтобы поступили с тобой.

Показателен случай, произошедший с прямым конкурентом ЛАНИТ. В сложной финансовой ситуации он обратился к Генсу, и вместо того, чтобы выбить у конкурента почву из под ног, Генс предложил руку помощи...

Вопрос о том, стоит ли помогать конкурентам, в ЛАНИТ обсуждался на еженедельной планерке. Генс считал, что помочь необходимо. Но многие топ-менеджеры не понимали и не принимали такого решения: «Ведь это наши прямые конкуренты, нужно их утопить. Зачем же мы будем им помогать?» Георгий выслушал все возражения и спокойно объяснил: «Если такие крупные игроки будут уходить с рынка, то к рынку не будет доверия. И тогда плохо придется всем, и нам тоже. Поэтому мы им поможем».

В 2011 году Ассоциация предприятий компьютерных технологий (АПКИТ), к тому моменту объединившая около ста крупнейших компаний IT-отрасли, разработала «Этическую хартию руководителей IТ-компаний». В ней были сформулированы общие принципы, например, такие: «Нельзя заниматься переманиванием людей с тем, чтобы одновременно украсть технологию. Нельзя переманивать людей с тем, чтобы одновременно украсть заказчика. Нельзя распространять ложную информацию». Подписывать или не подписывать хартию, зависело только от самого руководителя компании. Никаких рычагов давления у АПКИТ не было. Разве что предложить всем членам ассоциации перестать здороваться с теми, кто нарушает правила. Но даже на таких условиях хартию подписали не все. А для Генса положения, прописанные в этом документе, были аксиомами – как-то он сказал, что это то же самое, что «завязывать шнурки или мыть руки перед едой».

Люби свое дело и живи увлеченно

Георгий Генс не раз признавался в любви к своей работе, к своему делу. И всегда сочувствовал людям, которые не любят то, что делают: «Если человек ненавидит свою работу или ею занимается только из-за того, что иначе прожить не может, это очень плохо. Должна быть мотивация на труд, чтобы люди от своей работы получали удовольствие».

Отдавай работе большую часть себя, Генс при этом имел много серьезных хобби и был настолько искренен в своих увлечениях, что легко заражал ими окружающих. Многое из того, что его интересовало, стало хобби его детей или сотрудников: теннис, яхты, конкур, искусство – все это продолжает жить в компании. И Генс был этому очень рад, он считал, что только человек увлеченный, мотивированный может хорошо работать: «Люди либо умеют получать удовольствие от жизни, от работы, от того, чем занимаются, либо не умеют. Если не умеют, то, к сожалению, этому очень трудно научить»...

Елена Генс вспоминает такой разговор с отцом о его увлечениях и постоянном интересе к жизни. «Папины любопытство и увлеченность всегда казались мне немного детскими, − говорит Елена. – Однажды я спросила его, а когда проходит эта детская радость от всего нового и ты становишься серьезным взрослым человеком? Он ответил: «У некоторых людей никогда, только собственное отражение в зеркале начинает немного удивлять».

Жизнелюбие было в крови у Георгия Генса, и он действительно умел получать удовольствие от всего, что делал. Он объяснял это свое качество очень просто: «В сорок лет я для себя решил: каждый следующий день – это большой подарок. Жизнь состоялась. Дети рождены. В бизнесе чего-то достиг. Плохого никому не делал, многим помог. Есть друзья – да много чего есть. И если новый день для тебя подарок – тогда и приходит успех».

Думай на перспективу и ищи возможности там, куда другие не смотрят

Генса всегда волновал общий экономический ландшафт страны. Он видел возможные нестандартные пути развития и пытался предложить бизнес-сообществу и власти иную точку зрения на экономику. Например, Генс еще в начале двухтысячных писал о необходимости повсеместного перехода на электронные платежи, он считал это способом решить фискальные проблемы государства, борьбы с коррупцией. В тот момент обыватели с недоверием относились даже к пластиковым картам. А сейчас мы уже не представляем нашу жизнь без электронных платежей.

Идея «расти быстрее рынка» сначала тоже многим казалась странной, ведь в середине девяностых годов IТ-рынок и так рос, как на дрожжах, денег и проектов хватало на всех. Но Генс понимал, что рост рынка не может быть постоянным. А в тот момент, когда рынок начнет падать, пострадают именно те компании, которые росли только за счет благоприятных внешних условий, не развивали свои компетенции, не искали новые ниши.

«Очень многое зависит от того, какие цели ставит перед собой глава компании, хочет он, чтобы его бизнес рос, или его устраивает ниша среднего и малого бизнеса. Я всегда был нацелен на развитие и убежден, что большие компании должны расти быстрее рынка».